De projeto universitário a maior investimento em Big Data e Inteligência Artificial da América Latina

Uma história de empreendedorismo que começou na universidade, reforçada por laços familiares desde a infância. Assim pode-se definir o embrião do que se tornaria o maior investimento em Big Data e Inteligência Artificial da América Latina. Quando a Cortex nasceu, o ecossistema de empreendedorismo no Brasil em nada se parecia com o que é hoje. Com pouco acesso a capital e cases de sucesso de empresas de Tecnologia, a startup iniciou sua operação quando este termo sequer era utilizado. 

Nesta entrevista, os primos e co-Founders, Leonardo Rangel e Daniel Pires, contam sobre os planos de crescimento da empresa, seus principais aprendizados e falam sobre a trajetória empreendedora que atraiu o interesse de dois dos maiores fundos de investimento na América Latina, Softbank Group e Riverwood Capital, no ano em que a pandemia congelou negócios ao redor do globo.

IR: A parceria empreendedora que deu origem à Cortex começou na universidade, mas foi também um reencontro familiar. Como foi esse início e de onde surgiu a ideia de criar uma startup de ciência de dados?

Daniel: É curioso por que eu e o Léo somos primos e tínhamos uma avó muito presente, então, na infância, nós fomos muito próximos. Chegando na adolescência, acabamos nos distanciando um pouco e, por ironia do destino, anos mais tarde nós entramos para a mesma turma de Engenharia Elétrica da PUC-Rio. Isso nos reaproximou e começamos a trabalhar juntos com consultoria de pesquisa de mercado na empresa júnior da universidade. Acho que foi uma espécie de laboratório antes da criação, de fato, da empresa.

IR: A Cortex surgiu em uma época em que  o termo “startup” ainda não era usado e o cenário brasileiro de empreendedorismo era totalmente diferente de hoje. De lá pra cá, qual é a história da empresa?

Daniel: Eu brinco com o Léo que nós fundamos duas empresas, completamente  diferentes. A “primeira” começou como um trabalho acadêmico e se tornou um modelo de serviço muito bem sucedido, que gerava caixa e crescia ao longo dos anos. Nessa época, todos esses “playbooks” e “alavancas” do ecossistema de tecnologia não existiam. Você não tinha acesso a cases de empresas de tecnologia e quase não existiam empresas de produto, até porque uma empresa de produto queima muito caixa antes de começar a dar lucro. Era muito difícil ter acesso a capital para isso naquela época.

Leonardo: Quando nós fomos ao Vale do Silício, nos deparamos com um cenário completamente diferente, muito mais maduro, com acesso a capital e rodadas de diferentes tamanhos. As empresas já nasciam com um direcionamento para a escalabilidade. Naquele momento nós começamos a repensar se queríamos ter um “lifestyle business” ou fazer algo realmente impactante no Brasil e, possivelmente, na América Latina. Foi nessa guinada que nós praticamente criamos outra empresa. Hoje a Cortex é uma marca de produto, com modelo, estratégia de negócio, tecnologia, estrutura organizacional, processos, pessoas, tudo completamente diferente. A migração foi uma mudança muito drástica, impactada pelo fato de a gente começar a queimar caixa. Quando você tem um caixa lucrativo, conforto financeiro, é uma história. Quando você começa todo mês já devendo, aí a coisa começa a complicar.

IR: Então vocês praticamente desmancharam o próprio negócio para criar um modelo totalmente novo. Onde vocês imaginavam chegar com essa decisão?

Daniel: A nossa visão era construir uma plataforma única, extremamente flexível, que permitisse capturar dados  internos, externos, fazer análises, com uso de ciências de dados de uma maneira bastante agnóstica. E assim foi. Naquele momento nós começamos a migrar, quando era possível, os clientes de serviço para produto.

Leonardo: Em seguida nós fomos fazer uma rodada de investimento e conseguimos levantar R$13 milhões com a RedPoint eventures, nosso Series A. Nesse momento, começamos a nos educar mais sobre Software as a Service (SaaS) e máquina de crescimento. E aprendemos que, apesar de a flexibilidade ser interessante do ponto de vista do mercado endereçável, ser especialista em um mercado é fundamental para ter um crescimento escalável. 

Daniel: Nós fizemos uma nova mudança no Go to Market e toda a estrutura de geração de demanda passou a ser focada em duas soluções. Uma voltada para a área de vendas, e outra voltada para as áreas de comunicação e marketing. Quando nós criamos uma estratégia mais focada nestas soluções, a empresa conseguiu crescer de uma forma mais acelerada.

IR: Todo este processo de pivotagem foi bastante complexo e, certamente, trouxe grandes aprendizados. Que dicas vocês dariam para founders que possam estar passando por um momento semelhante?

Leonardo: A primeira dica é separar um pedaço do time para cuidar do produto que você vai construir. Se você usar o mesmo time que já atende seus clientes de serviço, o produto novo não vai sair. Também é fundamental trazer pessoas que tenham experiência em criar produto, porque a mentalidade é totalmente diferente. Do ponto de vista do fundador, é importante se preparar, pois o perfil de risco do negócio muda completamente. Saber como comunicar a Visão da empresa de uma maneira muito cuidadosa também é um ponto de atenção e uma situação que pode ser até bastante delicada porque você não pode deixar o seu time no escuro em relação à direção que a empresa está tomando. 

Daniel: Eu daria duas dicas. Uma delas pode parecer óbvia, mas, ou você vai ter que levantar uma rodada de investimentos, ou precisa ter um caixa sólido o suficiente para sustentar a operação durante, pelo menos, 12 a 18 meses. É preciso ter um planejamento muito conservador e concreto de como financiar o desenvolvimento do produto. A segunda dica é refletir bem se faz sentido fazer esse movimento de dentro da empresa ou se vale montar uma empresa à parte. Em uma empresa de produto, tudo é diferente: a cultura, as estratégias, o tempo de amadurecimento das entregas, então é muito difícil e doloroso criar essa nova empresa “de dentro”. 

IR: Como foi a história de funding  da Cortex?

Leonardo: É interessante lembrar que, quando fomos levantar as rodadas, nós nem sabíamos como se fazia isso. Eu preparei um Deck e fui no Linkedin pesquisar Venture Capital até chegar em pessoas que foram me aceitando e topando agendar reuniões. Nosso produto convenceu e recebemos sete Term Sheets que nos deixaram em uma posição de poder escolher. Isso foi o Series A.

Já no Series B, o processo foi feito de forma mais madura. A Endeavor e a RedPoint eventures ajudaram bastante. Nós montamos uma lista de fundos, preparamos um Deck que foi refeito umas três ou quatro vezes. Quando sentimos que estávamos  preparados, começamos a fazer uma reunião atrás da outra. Falamos com cerca de 30 fundos, uns 10 pediram mais informações.

IR: Então neste momento vocês estavam em uma excelente posição, em vias de receber aportes de dois dos maiores fundos de investimento na América Latina. O que aconteceu em seguida?

Leonardo: Começaram os processos de Due Diligence e contratos finais para fecharmos com Softbank Group e Riverwood Capital. Faltava uma semana para assinarmos os documentos definitivos e, de repente, apareceu no mundo um negócio chamado Covid. Os fundos entraram em contato congelando todo o processo. Não sabíamos mais sequer se o aporte ainda iria acontecer. 

Daniel: Foi um choque. Depois de algumas horas meio paralisados eu e Léo ligávamos um para o outro e não conseguíamos falar muito. E agora? O que a gente faz? Não tinha jeito, a gente precisava se encontrar. Foi a primeira vez que nós furamos a quarentena. O ano de 2020 foi uma montanha russa e esse, definitivamente, foi o momento em que nós começamos a descer.  

Nós esquecemos toda a estratégia anterior e montamos um plano de crise pensando no que poderíamos fazer para preservar as pessoas, proteger o caixa e manter os clientes. O principal foco era não perder tamanho porque queríamos sair dessa tormenta ainda em posição de fazer captação. Em paralelo, Léo continuou se relacionando com os fundos e dando updates. Ficamos nesta situação durante uns 4 meses e, apesar de chegarmos ao limite, termos conseguido passar por essa situação com pouco impacto comprovou a solidez do negócio e a nossa capacidade de reação.

Leonardo: Em um certo momento, felizmente, eu recebi um contato do SoftBank Group Corp dizendo que já havia abertura para concluirmos a rodada. A Riverwood Capital também veio junto em seguida e o que a gente achou que não ia mais acontecer, acabou acontecendo.

IR: A partir desta rodada a Cortex teve muitas histórias boas para contar: dobrou de tamanho e tem ousadas metas de crescimento. O que vem pela frente?

Daniel: No primeiro ciclo depois dessa rodada nós seguimos nosso plano estratégico, que envolvia lançar soluções mais focadas no aumento concreto de vendas dos clientes e, com isso, entrar no segmento de Inteligência de Vendas. Como parte dessa estratégia, fizemos a nossa primeira aquisição no começo de 2021: a ITB 360, uma pequena empresa de dados B2B que possuía alta qualidade nas suas informações. Integramos os dados da ITB na nossa plataforma, trouxemos o time, criamos um portfólio de soluções para inteligência de vendas bastante diferenciado e fomos ao mercado. De lá pra cá, Cortex quase triplicou de tamanho e não para de crescer.

Leonardo: Nós tivemos um grande sucesso com a entrada no mercado de Sales Intelligence. Então, um dos desafios agora é solidificar esse sucesso inicial, escalando a solução a ponto de consolidar a Cortex como líder desse mercado.

O segundo desafio tem a ver com a nossa máquina de crescimento, ou seja, nosso conjunto de processos, ferramentas e times que precisa garantir que a Cortex mantenha um ritmo acelerado.

E, por último, preparar nossa infraestrutura de gente e gestão. Hoje temos mais de 300 colaboradores e o nosso sonho é muito maior do que isso. Queremos manter esse crescimento ao mesmo tempo em que melhoramos ainda mais nossas métricas de eficiência, que já são bastante boas, diga-se de passagem. Acho que por conta de todo nosso histórico anterior de pouca disponibilidade de recursos, nos obrigamos sempre a buscar alta eficiência em tudo que fazemos